背景情况

国内著名的C中医医院座落于沿海发达地区，交通比较发达。占据着沿海地区政治、经济、文化中心的优越位置,建筑面积7563平方米,拥有120张床位；并擅长中西医结合,是实现了计算机网络管理的现代化综合性医院,90年代被评为“全国示范中医院”；连续多年被评为该地区文化单位，并获得了首届“十佳文明窗口单位”称号。医院高层为了实现医院的长期愿景，提升医院整体管理水平，引入了平衡计分卡体系来管理医院的战略绩效体系。

 实现愿景：成为中医就医的最佳选择

 我们相信患者的利益是至高无上的：

患者应该得到热忱、正当和受尊重的治疗

患者应该得到高质量的看护

 我们相信，为了提供这样的医疗服务，我们必须承诺：

工作中的卓越服务与个人责任感

在中医医疗行业的领先地位

合作互助的团队精神

实现中医的现代化和国际化

进行及时的临床支援和患者支援

进行系统的培训及研究

 平衡计分卡的背景

平衡计分卡于92年由哈佛大学卡普兰教授与复兴方案公司诺顿总裁开发；被《哈佛商业评论》评为过去80年全球最具影响力的企业十大经营理念排名第二；《财富》前1000大企业70%、北美55%、欧洲35%、亚洲300多家企业均使用BSC创造了惊人的业绩；大多数公司使用平衡计分卡利润翻番地提升。如：美孚92、93年亏损且行业倒数第一，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与埃克森合并，现在是财富500强收益率全球第一的企业；

     平衡计分卡是最强有力的战略执行工具，它从公司远景战略出发，从财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核分（子）公司、部门、和员工，再与员工能力管理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体行动；平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理；

      平衡计分卡能够真正解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势；平衡”是指平衡短期利益与长期利益、领先指标与滞后指标、无形资产与有形资产；

      平衡计分卡将各分（子）公司与职能服务部门用战略整合起来，真正实现各部门间的密切合作与协同作战，将公司所有人努力都聚焦于战略，真正建立起战略中心型组织；平衡计分卡能帮助企业在动态环境下修正战略，是动态战略管理体系与管理制度；

平衡计分卡在国外的医院应用非常普遍，美国80%的医院在利用平衡计分卡帮助医院提升战略管理能力；华人地区的医院如新加坡、台湾和香港地区也有70%以上在使用平衡计分卡体系来管理医院。

1、非赢利组织平衡计分卡的四个层面的顺序与企业有些不同：

（1）客户层面：我们的客户是谁？我们如何为客户创造价值？
（2）内部流程层面：为了满足客户需要，同时满足预算约束，我们必须擅长哪些业务流程？
（3）员工学习成长层面：为了满足持续提高的要求，我们如何使自己成长与改变？

（4）财务层面：我们如何在为客户创造价值的同时控制成本与获得更多投入？

（1）使命更重要，位于平衡计分卡的最顶层；
（2）战略依然是平衡计分卡的核心；
（3）客户层面得到提升；
（4）没有财务层面，平衡计分卡也不完整；
（5）需要仔细辨认驱动客户价值的内部流程；
（6）成员的学习和成长为创建卓越的平衡计分卡体系奠定了基础；

（1）每个医院每年都有一些目标，主要是客户指标，如客户满意度和客户忠诚度、大客户赢利率、老客户新购买率、新客户购买产品比率、地区客户比率等；

（2）那么我们的患者为什么选择我们的医疗产品和服务呢？这就要求我们的内部流程做的要比我们的竞争对手要好，包括我们产品的质量要优质、我们的成本要具有优势、我们对客户反应的时间要快、我们的后续服务要好等；

（3）接下来就是，我们医院怎么样才能做到内部流程比竞争对手好呢？这就要求我们的学习和成长能力做的比他们好，包括我们员工的能力非常优秀、我们的文化是基于尊重所有员工和奖励业绩优秀和惩戒业绩差的员工的文化，以及我们员工获得完成绩效的信息是畅通的，我们做的工作主要是管理和创新的工作，烦琐和重复性的工作我们交给计算机和软件来完成；

（4）其次，在我们医院为了完成客户满意指标的同时，我们需要我们的财务预算可以得到很好的控制以及资金使用效率得到加强，这样保证了我们的员工能力优秀、文化与绩效一致、信息系统效率高；从而财务保证了我们的学习成长比竞争对手要好。

（5）反过来，我们医院的学习成长做的比竞争对手好，即员工能力优秀、文化与绩效一致、信息系统效率高，那么我们的内部流程就会做的比他们好；这样患者才会选择我们的医疗产品和服务；

（6）这是贡献和方向一致了，还有医院的业务和服务的内容是否正确的问题；即医院的战略方向是否正确和有效？正确和有效的战略应该是什么呢？战略就是要在三到五年的时间内培养出一种能力：这种能力能让我们比竞争对手更快地成为竞争领域的第一或第二；如果我们正在培养这种能力的道路上，那我们的战略是正确的，否则就是有问题；这也是全球知名研究机构的结果：一、在全球化趋势下二、在市场经济条件下，每个行业并购整合的趋势是剩下两家大的集团起作用，他们的市场份额有60~70%，其他加起来的市场份额才30~40%；比如：可口可乐与百事可乐、INTEL与AMD、微软的windows 与UNIX、波音与空中客车等；医院行业也是具有这种趋势。

（7）这样在这个领域竞争的目标都是第一，那主要看谁最先到达？从而，速度和提前准备就非常重要；创越咨询的优势就是具有对平衡计分卡系统把控和掌握，以及对具体咨询项目实施的丰富经验，结合企业管理层对局部业务的熟练，这样可以在短时间内（大中型：三个月；小型：一个半月）将平衡计分卡在大中小型等不同的医院和各类医疗组织中建立起来；  

（8）有了这一套系统执行和管理的体系，我们医院的高层就可以将主要精力集中在外面变化等动态指标的增减上；这样我们就真正将医院院长的时间精力这一希缺资源的价值发挥到最大了；院长就可以做更重要的事情了，而管理控制将由这套体系来完成；

（9）平衡计分卡体系最终使所有医院员工的个人价值与努力方向集中到一点上，就是战略要求的方向上，从而使医院获得了最优的协同效应和最大爆炸力量的发挥，达到了业绩的持续增长和翻番；

1、与医院高层管理者沟通，对医院愿景和战略达成一致共识

咨询机构与医院高层管理者要共同描述战略的主要要点；要想对A医院的战略进行深入的研究，我们必须在内部、外部环境研究的基础上，确定A医院的经营模式。

经营模式的结构如下：

2、清晰描述出战略和建立A医院战略地图

与高层面谈结束后，双方共同将制定出关键成功因素（CSF）的目标并且把这些目标描绘成战略地图。战略地图是一个因果关系连接的模型（关于战略目标），它形象地描绘出高层决策者如何想要实施组织的战略。

 确立战略目标与计分卡

1、找出战略目标

研讨会上大家对战略目标达成统一意见后，高层执行者（比如：医院院长）将任命四个方面的团队领导。这些方面团队的领导然后将引导他们的团队考虑制定各自的战略目标。这些团队的成员现在可以由重要职能部门的熟悉相关领域的专家组成。这些战略目标将记入标准的模板中，是目标意图与思想的结晶。它也能用于传达这些目标。

2、确定战略指标与三个指标值

当完成制定目标后，我们将制定各个方面代表每个战略目标的驱动与结果战略指标。这些指标代表了组织认为将最好的跟踪实现各自目标的可以量化的指标。为了有利于沟通，这些与目标一致的指标然后被记入标准化的模板。然后根据预算确定三个指标值：预警值、目标值与挑战值；

3、统一战略初始计划

每个方面的团队列出所有现在的组织层面的行动计划/项目，特别是那些与各方面都有关的行动计划/项目。然后将评估这些计划/项目与组织使命、愿景与战略的相关性。

4、  编制完整的平衡计分卡

5、  分解医院院长平衡计分卡到各部门与个人：

进行因果关系的分解，将院长平衡计分卡分解到各个部门与个人；

6、制定与绩效指标挂钩的浮动薪酬体系与平衡计分卡管理制度

   制定平衡计分卡实施计划与过渡方案

1、制定战略学习和沟通计划

结合指标的行动计划与胜任能力模型制定出战略学习改进计划与绩效反馈沟通计划；

2、从战略实施中学习和成长

针对绩效周期结束或日常反应出的问题进行总结，来调整指标、指标值与行动计划等；

3、在组织中深入应用平衡计分卡（介入平衡计分卡软件体系）

    根据工作量多少和沟通的复杂难易程度，适时地导入平衡计分卡软件体系可以达到事半功倍的效果。

在实施平衡计分卡的过程中，需要根据指标的实际值与目标值尤其是预警值（创越独创）的对比产生的红绿灯警示图来跟踪调整指标、指标值与行动计划；

绘制战略地图是平衡计分卡制定与实施的重中之重；战略地图的绘制需要经过详细的战略分析而来。由于A医院属于战略经营单位（SBU），所以主要为竞争战略；A医院采取的是产品领先和客户密切战略；

如果对于一个医院集团，还有医院总部战略的问题。医院集团总部需要理清四个主要战略要点：（1）医院集团总部如何为下属医院创造价值？包括提供具体什么内容的价值与什么时间提供？（2）下属医院的科室如何进行业务逻辑组合？（3）医院多元化程度如何？（4）医院总部对下属医院如何进行控制？创越咨询在集团管理方面有自己独特已经证明非常有效的无缝隙系统解决方案。

医院战略还有职能服务战略，包括人力资源战略 、财务战略与研究开发战略等；

每一层次的战略将分别绘制成不同层次的战略地图，最终落实到具体的目标和指标上；

   在实施平衡计分卡过程中，关键业务的流程包括服务管理流程的优化是将平衡计分卡做扎实的关键点。下面是A医院的一般业务流程：

我们需要通过战略分析从一般业务流程中理出对客户服务影响最大的关键业务流程，然后进行关键流程的优化与管理；

C医院的服务管理流程对实现C医院战略目标非常重要。所以，我们重点落在服务管理流程的优化上。服务管理流程一般有服务战略管理流程、服务产品设计流程、服务质量管理流程和服务补救管理流程等。服务管理流程的优化最终要实现服务价值的持续增值；而服务的价值=（服务的结果价值+过程价值）/（服务价格+获得服务的成本）；从公式中我们可以看出，服务的过程价值也同样重要，

最终，创越帮助C医院导入了基于医院战略和价值的服务管理体系。这也是平衡计分卡体系的一部分；

C医院实施部门层面的平衡计分卡已有两月，已经达到了初步的可切实感受到的实际效果：

C医院管理层对于战略和患者的需求更为敏感和重视；大家在会议和沟通中多次在提到医院未来的发展，以及未来的发展一定是基于客户对A医院的满意和忠诚；

C医院结合中医医生和中国传统医学，已经整合内部和外部的力量，初步建立起了中医临床治疗的市场竞争力；

C医院管理层已经成立专项小组，着手逐步建立中医临床和导入辅助的后续跟踪服务体系；

到C医院就诊的患者主动介绍亲戚朋友来就诊的比例持续上升；