平衡记分卡在战略管理中的应用平煤医疗集团

发明人：1992年，美国哈佛大学教授卡普兰诺朗顿研究院的执行长诺顿

平衡计分卡的四个维度：财务顾客内部流程学习与成长

平衡计分卡所达到的平衡：企业财务与非财务的衡量方间；短期与长期的目标之间；落后的与领先的指标之间；外部与内部绩效之间。平衡记分卡为75年来最具影响力的战略管理工具（哈佛商学院）2005年初，平煤总医院率先应用此管理工具。2007年元月，平煤医疗集团开始全面推广应用这一战略工具。平衡记分卡在战略管理中应用的背景平衡记分卡在战略管理应用的实践，平衡记分卡在战略管理中应用的流程以平衡记分卡为导向，从平衡记分卡的四个维度确定了集团的使命愿景和战略目标；战略确定后，从平衡记分卡的四个维度对集团战略进行描述，并将其分解为可衡量的具体指标，集团、医院、部室及员工个人等每个层级的平衡记分卡依次展开，从而形成了具有共同战略导向的体系性的平衡记分卡。实施步骤：确定战略愿景。

医疗集团愿景：建设豫西南地区人民信赖的学习型医疗集团建立了集团、院、科、个人四级具有共同指向的愿景体系，强化宣传培训平衡记分卡在战略管理中应用的实践。实施步骤：制定医疗集团的发展战略，围绕安全救护、医疗保健“二条主线”，构建了集团总部、区域中心、社区服务中心三个层面制定《平煤医疗集团2007—2011年发展规划》,明确了发展战略

确定了业务战略、品牌战略、人才战略、营销战略、财务战略等。2007年为“整合起步年” 2008年为“规范优化年” 2009年为“创新提升年” 。

制定医疗集团的发展战略。安全医疗救护线：基本医疗保健线：平衡记分卡在战略管理中应用的实践实施步骤：确定平衡计分卡战略管理体系平衡计分卡四个维度间的关系。学习成长面是源驱动，通过考核学习成长面的指标，促进内部运营指标的提升，而内部运营的各项指标如果得到改良和提升，必将提高顾客满意度，从而最终提高医院的品牌和业绩，品牌和业绩的提升则推动了平衡计分卡螺旋式的发展。

确定平衡计分卡战略管理体系优化调整集团组织结构：设立了综合部、财务资产部、人力资源部、质量管理部、规划发展部、供应部和后勤保障部七个部室。科学规划卫生区域，设立了三级医院1家、二级医院11家及一级医院和社区服务中心34家。平衡记分卡在战略管理中应用的实践，实施步骤：确定平衡计分卡战略管理体系，制定平衡计分卡战略管理层级：在优化调整组织结构的基础上，将愿景战略分解为4个维度的具体目标，形成了集团、医院、科室、个人四级平衡计分卡战略管理体系。这种层级分解是愿景、战略的传递，确保了各层级间的平衡计分卡与愿景和战略目标的高度一致性。

确定平衡计分卡战略管理体系，制定平衡计分卡战略管理层级：集团BSC的建立：从愿景战略出发，明确集团的发展目标，通过对目标与核心业务流程（医疗服务、护理服务、医技服务、药械服务、后勤服务、行政管理等）进行分析，对核心流程进行整合，把带有描述性的战略转化为4个维度（财务、顾客、内部运营、学习成长），从中找出几个可衡量的最具意义的战略管理评价指标，从而形成集团的平衡记分卡。

平衡记分卡在战略管理中应用实践，平煤医疗集团（或医院）BSC

科室BSC：根据不同科室、专业、岗位的特点和目标的要求，建立了科室（部门）平衡记分卡；

科室BSC的例子：平煤总医院2008年普外二区平衡记分卡的建立；

科室分析：普外二区是以普外科常见病、多发病及创伤、肿瘤外科治疗、胆道镜、十二指肠镜、腹腔镜微创等为主要诊疗技术特点的市级重点专科；

科室愿景：三年内建成省级重点专科，腔镜诊疗技术居于全省一流地位。

参考因素：平煤总医院战略目标；平煤总医院2008年工作目标；平煤总医院BSC

综合考虑上述情况，我们确定了普外二区平衡记分卡。平煤总医院2008年普外二区平衡记分卡的建立个人BSC：通过分解科室（部门）平衡记分卡，结合岗位说明书、职业生涯设计，形成个人平衡记分卡。

推行平衡计分卡战略管理体系，确定考评原则：公开、公正；客观求实；关注过程，重视结果；分层分类；强调沟通，持续改进。

建立考评流程，平煤医疗集团考评流程：建立组织，成立了“考评委员会”，下设医疗组、护理组、行政组、后勤组、综合组、督导组六个专业组，针对平衡计分卡四个维度，每周五进行考核，主控部门及时向被考核单位通报考核结果，指明存在问题，提出整改意见，双方签字认可，周六、日进行整改，周一进行反馈验收，形成了“周清周结”考评机制。推行平衡计分卡战略管理体系

考评结果的沟通：在院级层面，考核委员会根据结果，从平衡计分卡的四个维度，评估战略运营的效果，向最高管理层反馈战略执行情况。管理层根据反馈情况，及时调整评价指标、工作重点和发展战略。在科室层面，由战线领导负责，对科室平衡计分卡运作过程中产生的问题，存在的不足进行分析和整改。科室根据反馈结果，有针对性地加强管理，优化流程，提升服务。

在员工层面，运用P—f(SOME)模型，从技能、机会、激励、环境四个方面，由科室负责人与员工通过面谈，帮助员工指出不足，矫正职业行为，修正职业目标。推行平衡计分卡战略管理体系强化对考评者的培训侧重于如何制定计划、如何进行沟通、如何帮助下属制定改进计划等方面的进行培训。使各级管理者熟练掌握考核内容、评分标准、考核表单等。竭力避免晕轮效应、近因效应、中间化倾向等偏见。确保考评结果的公平、公正性。考评结果的应用、在薪酬分配中的应用、在职务晋升中的应用在岗位变动中的应用； “三工并存”、“动态转换”。按照强制分布法，形成员工的年度考核成绩，把员工分为优秀、良好、合格、不合格（分别占员工比例的10%、35%、50%、5%）四个档次。在年终评先中的作用还将考核结果直接应用于员工职业生涯、员工培训、人力资源开发等方面。

评价与改进：

运用 “戴明链”，按照制定、实施、核查、反馈连续循环对平衡记分卡不断完善。自应用平衡记分卡以来，我们已经根据运行效果，对考评体系进行了两次重大调整，从而使集团战略管理体系更加科学合理。建立了迅速便捷高效的信息平台，医院信息系统（HIS），医信通

院长信息管理系统

建立平衡记分卡应用于战略管理的文化体系

建立了以战略为导向的集团愿景文化

建立了以绩效为导向的薪酬体系

建立了以提高执行力为目的的执行力文化

建立了以提高学习力为目的的学习型组织文化。

建立了以求实创新为目的的管理文化。

建立了以亲善大使为主要内容的服务文化，以提高辐射范围为目的的营销文化，以加快人才成长为目的人才理念等等。

坚持又好又快发展，组织结构进一步优化，医疗主业地位得以巩固，其它行业快速发展，以三级医院引领社区卫生服务的“服务新模式”初步形成，以平衡记分卡为导向的医疗集团战略管理构架初步搭建。

资源占有和配置力度进一步加大。科技攻关取得丰硕成果，为企业发展提供了有力支撑。学习型企业文化建设深入推进，企业文化软实力不断增强。预计08年门诊量将同比提高31.9%；出院病人、手术台次、平均住院日等均取得了新的突破。经济总量不断攀升。预计全年实现经营同比提高28%；在岗员工平均收入同比提高30.9%。内部改革稳步推进。积极稳妥地推进内部改革，组织结构调整框架到位并高效运行，双定工作全部到位；在二级医院推行了首席医师负责制，在三级医院推行了首席专家负责制；建立了以平衡记分卡为支撑的绩效管理体系和以OPM精细化管理为指导的质控体系。

平衡记分卡应用于战略管理的实施效果：科研水平明显提高，开展新技术新项目160余项，其中3项填补省内技术空白，50余项填补全市技术空白；先后获得市级科研成果70余项，其中国家级成果1项，省部级成果13项；先后发表论文459（篇），其中国家级论文136篇；医院员工继续学历教育取得较好成效；员工参与医院管理积极不断提高，每年提出合理化建议100多条，经筛选采纳后，直接或间接产生经济效益300余万元。科技论文、科研成果的数量和质量均较2004年有大幅度的提高，产生了较大的经济和社会效益。医院知名度不断提升，外界就诊人数占总就诊人数的比例由33%上升到40%。医院医疗辐射范围不断扩大，许昌、南阳、信阳、漯河等省内患者慕名而来，甚至江苏、内蒙等个别外省患者也通过电话咨询，在平顶山的市场份额由31%上升到45%。和谐医院建设加速推进，医患关系更加融洽,门诊医疗服务满意度平均上升6%，病人对医院的总体满意度达到98.8%；患者投诉率下降8%。和谐平安医院建设全面展开，员工满意度提高至99.3%，优秀人才流失率为0，医院实现了平稳、健康、可持续发展。

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