管理是一种复杂的社会活动。对连续运行的医疗管理体系进行系统的数字化分析，将人工管理模拟系统提升为数字化管理系统，需要运用医院管理学的系统管理、组织行为学、整分合原理、工程项目控制等理论予以创造性地实践，确定信息化战略的对策，统一规划、分步实施。 

　　2.1. 以病员为本的医院信息管理系统原则 

　　病员为本的原则。医院是信息化程度高且复杂的单位。其信息除具有一般信息的特征以外，通常还有生物性、实时性、法律属性。对响应速度、安全保密等方面有更加苛刻的要求。医院服务的对象是病人，任务是救死扶伤。从服务病员的宗旨出发，HIS的设计不管是仅仅满足于单独解决诸如医药收费某一种类信息的管理或是单纯地进行财务信息的交换，还是实现医疗、护理、行政、财务以及教学和科研等综合信息科学管理，或具有先进的医疗质量分析、财务趋势导向和管理辅助决策的功能，都必须把简化就医过程、服务于病员作为基本原则。只有体现病员为本理念的HIS才具有强大的生命力和广阔前景。 

　　病员满意的原则。一个成熟的企业把客户的满意度作为衡量企业发展的标志。市场营销学揭示一种规律：开发一个新客户往往要比维系一个忠诚老客户的成本投入来得大得多。随着人们生活水平的不断提高以及医疗保险政策放宽对定点医院的限制，人们开始在意起医院的服务态度、医院的就医环境等医疗技术水平以外的软环境质量。他们甚至把医院是否能够为自己提供便捷满意的服务作为选择就诊医院的主要条件。上海市2001年下半年媒体开展的“21世纪医院形象”大讨论，集中反映了广大市民对医院服务质量满意度的预期。医院期望拥有更多的人群并赢得病员的“眼球”，就必须追求病员的满意度。 

　　方便病员就医的原则。把病员繁多复杂的就医模式整合为简捷的流程，把众多随机的行为规范成标准的程序是HIS 的设计思想的出发点和归宿点。坚持以病员为中心，体现简化病员就医的流程、缩短非看病的等候时间和提供细致体贴的服务信息、随时获取透明准确的就医信息等于微之处的关怀精神。也包括面向医务人员的一些措施，间接地达到服务于病员的目标。以门诊为例，分区域输入处方分流人群、零时间取药免除等候、检查治疗无纸数据传输等信息处理措施以及自助多媒体触摸屏查询和自选医生、电脑处方和费用清单打印、电话或网上预约挂号、安全的医疗监控和提示性服务信息、病后随访和家庭监护也许是病员欢迎的创意。把时间还给医生护士，把医生护士还给病人。努力争取最佳的医疗效果、最低的医疗费用、最短的医疗时间、最少的中间环节、最满意的服务质量。 

　　2.2. 优势业务再造的医院信息管理系统核心 

　　医院管理流程向规范程序转化。医院的管理百年来一直被认为是经典的管理，直到近几年把医院推向市场后，这种在惯性下运行的传统管理模式才受到了挑战。一名留学美国归来创办医院管理公司的胡力中博士说：“人们习惯于从医疗的角度看医院的管理，但医院其实也像工业生产一样，每一个病例都运行在规范严格的轨道上。规范严格的工艺流程能克服人们之间的不均一，即使操作者的道德、素质有好有差。”他把医院作为企业来管理，把复杂的大手术拆分成规范的简单细节。像宾馆前厅管理一样，把医院的卫生老大难彻底改变了面貌。HIS是实现医院管理的助推器，再造管理流程聚焦点与职业院长胡先生的思路不谋而合。 

　　业务信息拆分整合再造。医院是知识密集、技术密集的特殊性服务行业，医学技术能力和水平是发展的基础，但管理作用体现在补充、延伸和提升这一高科技含量潜能要素的附加值。从病员、医生和社会三个面向出发，运用再造工程理论和信息技术，深入对优势业务全过程药品、医疗和财务三个主要信息流向进行流程分析和作业分析，编制程序图和过程图，再造业务与管理的规范化、程序化。如：病员颇为抱怨门诊“三长一短”（挂号、付费、取药排队时间长，医生看病时间短）的现象，是长期困扰医院管理者的一件麻烦事情。通过信息流的拆分与整合，复杂的流程处理成简单的程序。应用木桶原理加高挂号、付费、取药流程中最短的一块木桶板，“三长一短” 弊端迎刃而解了。另外，把烦琐复杂的工作从手工作业中解放出来，改变管理者获得信息的途径也是HIS业务信息流程再造的一个基本要求。常常一个工作流程的改动，可以引起减员增效的神奇效应。 

　　组织结构的重组。未来的管理将是“圆形管理”，所有组织成员处在同一平面，这一管理结构应该是灵活的、流动的，每个人都能在这个结构体系中释放自己的能量。业务流程再造与组织重组将是一个双向作用的过程。重组引发了许多变化，并不仅限于工作方式。职位设计、组织结构、管理系统——任何与工作有联系的事物——必须作为一个整体来重新设计。换句话说，重组是一项对组织中许多方面产生改变的巨大工程。一方面业务流程再造对组织发生影响，信息与科技贯穿组织的整个活动，扁平的团队组织将逐步替代纵向的控制组织，重组围绕结果而不是任务来组织。另一方面组织结构的改变更加适应变幻莫测的市场竞争。这种改革促使形成一种新的医院文化，信息化的高知识型医院管理文化氛围，以引导和支持员工行为和组织行为，协调员工目标与组织目标的一致。 

　　再造工程并不提供某种定型的管理模式，而是提出一套全新的改革作业程序的思想和方法。运用现代信息技术的力量从根本上重新设计业务流程，来获得医院管理表现上巨大的提高。共同特征是将多种工作汇集在一起，工作步骤自然地进行，程序备有多种模式，减少不产生附加价值的工作，给工作人员决策权。服务性行业的医院，提供给病员的价值是医疗与服务相结合的效用。医院服务的特点是无形的产出，而且在产出的同时即被消费掉；服务的需求即时发生，在需要服务的时候必须即刻得到响应；服务要求高度的个性化，服务的过程中保持高度接触性。视病员为上帝，把医院对病员的服务管理向宾馆对客人的服务管理看齐。再造不能一丝不苟按部就班地进行。再造工程是从掉进深渊的威胁中逃脱出来的唯一的希望。 

　　2.3. 信息资源共享的医院信息管理系统重点 

　　建立信息资源宏观战略。医院对信息资源的重视，与医院在现代社会活动中组织管理和竞争方式的变化密切相关。信息不仅成为医院现代管理的基本要素，而且作为医院继医疗护理技术后的又一个核心能力正在日益发挥重要作用。充分开发信息资源，科学管理信息资源，有效利用信息资源，是医院信息化建设的主要战略内容。把信息化职能定位纳入医院宏观发展战略的轨道，制定HIS建设的总体目标。 

　　加强信息化工作领导。HIS的建设决不亚于医院任何一项重大的建设工程，其涉及的范围之大，可能引起的震荡之深，没有院长的挂帅、党委的支持，全员的参与，几乎是不可想象的。只有从领导思想上排除干扰，从行政组织上得到保证，从资金技术上予以落实，才能得以迅速平稳地进展。建立一个以院长为组长，包括党委、副院长和主要职能科室科长组成的完整的权威的医院信息化领导小组是医院信息化的关键。 

　　总体规划分步实施。信息资源只有按照一定的原则加以配置并组成一个有价值HIS。科学地进行内部环境和外部环境两方面要素的分析与评估，论证开发医院物有所值的信息资源，确定总体规划、分步实施（即自顶向下的设计，自底向上的实施）的发展战略。第一步实现经济信息管理；第二步扩展医疗信息管理；第三步深入进行政信息管理。避免求大、求全、求快，一步到位和一劳永逸的理想主义都是十分有害的。 

　　从医院实际需求出发。尽管对医院信息化仁者见仁、智者见智，但是按照医院管理的实际，形成独特鲜明的现代化管理色彩是明智的做法。同样，学习并引进先进的管理非常重要，生搬硬套注定要失败。大中小医院的系统规模有差异；综合性医院与专科医院的需求也不尽一致。信息技术和管理模式没有绝对的先进性也不可能永恒不变。通过不断跟踪国内外趋势，具有开放功能。提供标准的系统和数据接口，能够兼容其他应用软件系统。留有扩展平台而不用伤筋动骨，动大的手术。选择软硬件主流产品，特别是网络部分一定要选择成熟、安全、可靠的品牌，以利于今后平滑升级和扩展。 

　　慎重选择IT公司。不管是经历成功后喜悦的还是忍受失败后痛苦的医院都有这样的体会，选择IT公司决策正确事半功倍。开发HIS的经验、拥有可靠的医院用户、优秀的服务支持、较强的公司实力、足够的开发经费、优惠的合作形式是构成医院理性选择伙伴公司的要素及次序。永远不要去选择没有开发HIS经历或开发HIS不很成功的公司，哪怕该公司在其他信息系统领域具有响亮的知名度，当然诱惑条件的合作开发例外。否则，开发过程也许变成对公司培训的漫长过程。公司许诺能够解决信息处理任何需求，大多不是停留在理论的依据上就可能是遥远的故事。发达国家趋向一个子系统选择一个成熟的商品化软件，然后由医院集成的理智做法值得借鉴。委托第三方公司集成代理的方案将是今后会提出的一个安全对策。 

　　建立严密的规章制度。在建设HIS长期和连续发展的动态过程中，引入项目管理生命周期的控制管理。遵循国际、国家信息标准。建立起一系列技术规范和管理制度，制定信息化工作的权限职责、处理规程、考核办法和应急处置预案等。以及与公司合作开发方面，签订联系制度、工作流程、测试方法和评估方案。通过严格、规范的规章制度保证系统工程的建设和系统的运行。有时，可能还需要行政、医疗等跨部门参与调控与协调，甚至不得不介入行政措施予以保障，共同解决各环节存在的关键问题。 

　　注重全员技术培训。认真做好职工计算机知识的外部培训和内部培训两个方面是必要的。外部培训，指通过参加社会培训形式取得计算机操作等级合格证书，使他们具备计算机操作的基础能力，拉近人机对话的距离。内部培训，即网络和HIS实际应用操作的专题培训。通常由医院计算机中心组织实施，让职工适应手工到计算机转变的过程。那种认为只需要内部培训或外部培训的做法，实践证明效果较差。其次，区别对待两个层次即年轻操作员与年长医务人员的不同差别。对由于年龄关系学习计算机的确有一定困难的专业骨干，不强求一刀切。宜采用个别辅导的形式，解决他们想学又怕学不会、要用又不会用的尴尬境地。使他们能够体面地进入HIS，掌握在信息世界中获得信息的基本方法，支持并促进HIS的建设。 

　　2.4. 医院信息管理系统管理人才资源的对策 

　　建立信息主管体制。从1980年美国政府设立CIO这一新职位以来，各国大公司相继将CIO的名称与职能引进到企业的管理中来，原来组织中处于从属或配角的信息管理职位出现了根本性的变化，形成以CIO为首的组织信息管理新体制。据台湾的一份资料，CIO通常来自两种专业：计算机技术专业与企业管理专业，出身于企业管理专业的主管其成效多半要好于出身于计算机技术专业的主管。从医院的情况来看结果相仿。来自医院、具有全院管理经历和较强协调能力、既是医务人员出身又有一定计算机知识的CIO，才能够把医疗、管理与信息流畅地结合起来。 

　　采用灵活的人力资源政策。在经济全球化背景下，人才资源出现全球优化配置的新动向。人才流动性增大，工作的期限明显缩短，向优秀组织流动成为人力资源管理关注的话题。医院信息技术管理人员属于复合型高知识型员工，他们的自主性、独立性、自尊性强。他们关心工作报酬，但不再是主要的工作动力，更多地来自于对组织的信念、价值判断和文化氛围需求。他们追求事业发展、工作成就、自我实现。医院人力资源管理要形成具有竞争优势的用人制度、公平而有效的薪酬制度以及能够吸引人，留住人，激励人的机制。采用更灵活的人力资源政策对应信息技术管理高级人才市场的多变性和外部环境的不确定性。特别是应用亚当斯的“公平激励理论”缩小信息部门员工与医务人员的分配差距具有较大的实际意义。 

　　探索社会化管理出路。随着社会专业的进一步细化，企业逐步走向社会化专业分工和合作。在医院完成后勤服务社会化改革以后，信息管理将是下一个值得探讨并实施的社会化服务方向。信息化的不断深入发展，信息技术越来越复杂，越来越专业。医院信息部门3到5个人，已经无法适应这个发展趋势；如果增加人员会使得医院开支不堪重负。国外发达国家大型医院集团一般建立有自己庞大的信息部门，但中小型医院则往往由IT公司托管。在医院CIO的管理下，引入信息技术社会化服务将是医院信息技术管理的新路。 

　　卫生部计算机领导小组在第二届全国卫生系统信息工作会议上指出：将计算机技术有效地应用于医药学各领域中已成为卫生系统的一项战略任务。上海市政府在上海市国民经济“十？五规划”中，也把医院信息化作为建设亚洲医学中心之一的战略措施。在知识经济时代，信息与物资、能源并列为世界三大主要资源之一。同企业、商家一样，逐步走向市场的医院，谁占有和利用更多的信息资源谁就掌握了竞争的主动权，谁能远见卓识地整合各类信息谁就提升了核心竞争能力。 

　　新时代所注重的是创新和效率，服务和质量。走进开放的国际高速公路，面对激烈的竞争，中国的医院该停止在乡间小路上闲庭信步的时候了。就像信息技术为企业拓展了几乎无限可能性的市场竞争时间和空间新维度一样，HIS已经成为现代化医院生存与发展必不可少的基础设施和技术支撑环境。如果说，过去一个医院离不开功能完善、美观舒适的建筑物，技术娴熟的医务人员和性能齐全高级医疗仪器设备。那么，现在一个医院将离不开信息化的文化氛围、计算机现代技术人才队伍和信息系统的科学管理。 

　　HIS建设已经没有过多的选择，也不会有更多的时间，医院领导层或医院管理者必须把握机遇，大胆创新，勇于改革，坚持不懈地推进HIS的建设发展，实现医院数字化、网络化和现代化，达到提升医院整体实力的目标。