1999年，《财富周刊》刊登一篇名为《CEO失败的根本原因》的文章。文章指出，70%企业失败的原因，在于战略执行的失败，而不是战略制定的错误。2003年以后，在全球范围内，包括一些理论界和实务界，掀起了一门新的管理科学热——战略执行新科学。

战略执行新科学的研究重点，如何将集团发展的总战略更好地贯彻落实到下属的每个部门和员工之上，意在避免战略执行流于形式，无疾而终。

中国集团型企业的战略执行往往遭遇尴尬，常常沦落为虚务、难以阅读、锁在文件柜的文件，原因就在于集团战略执行力出现问题。

【案例】

一次失败的战略转型

深圳某集团企业的组织架构分为三层，第一层是控股集团，其职责是负责集团的战略投资、整个产业的发展方向以及重大投资项目管理。第一层下面分为三个二级子集团，分别是电器集团、房地产集团和金融集团，总称为“产业集团”，其主要功能是运营管理。产业集团下面包括采购中心、研发中心、营销中心以及负责生产制造的分公司。

2002年底集团总结大会上，电器集团的董事会制定了一个关于集团未来发展的战略目标——成为中国电池行业的龙头老大。为实现这一目标，集团必须在2003年完成战略转型。原来，电池市场分为A、B、C三类，A类市场是为国际大客户的OEM，如摩托罗拉、三星等做配套；B类市场是为国内大客户的OEM，如中兴通讯、TCL等做配套；C类市场是国内的批发市场，其中，电器集团的主营业收入的80%来源于第三类市场。所谓的战略转型就是将市场份额的80%转移到A类和B类市场上。

该电器集团的前身是一所科学研究院，有着强大的研发资源，其产品的安全性和质量在业内都名列前茅。但是在C类市场中，产品的竞争优势根本无法显现。A类和B类市场对产品的品质要求极高，恰好可以体现集团产品的竞争优势。对此，集团的董事对2003年的战略转型信心百倍。

集团第三层级对董事提出的新的战略转型却不尽认同。营销中心的总监认为，作为集团总裁应该务实些，企业管理应以市场和客户为导向，而不是尽弄一些虚无、花哨的目标。在2003年，营销部的职工没有围绕董事提出的战略转型来做，而是将如何在现有的低端市场里面，提高市场占有率作为工作的重点。研发中心在2003年，仍然将如何降低产品成本作为工作重心，而不是响应集团战略转型号召，围绕客户结构的调整，提升产品的质量和性能。

由于第三层在实际工作操作中与集团董事的战略政策相背而驰，不久之后，公司董事宣布2003年集团战略转型失败。

该电器集团的绩效评价和酬薪分配模式是单一的提成制，个人的收入和集团的营业收入挂钩。在这种战略绩效分配模式下，个人关心的是如何提高营业收入，以增加自己的收入，而不是集团总的战略目标，这必然会导致集团战略转型的失败。

企业的战略执行通过战略绩效管理引导出来，有什么样的战略绩效管理体系，就会有什么样的员工执行力。如果该电器集团的在设计绩效评价制度时，除了营业提成外，增加一些其它的指标，如AB类客户销售收入比重、国际市场销售收入比重、盈利性产品的销售收入比重等等，将个人利益与集团利益对接起来，就会避免战略执行力不到位的情况。

公司管理的终极目标是实现公司战略统一，管理的本质都是为了提升公司战略执行力，以确保公司战略最终实现。

1.战略执行力的构成要素

目标与责任

目标与责任主要从构成层面与构建体系进行分析。

构建层面。战略执行力的目标与责任分为两个层面：第一，组织层面的目标，即一个公司或部门的战略，以及实现这些战略的关键路径。第二，部门层级和个体层级的绩效目标。

构建体系。目标与责任的构建体系分为三个方面：

第一，公司战略规划。集团和企业高层的首要责任是设计整个集团的发展蓝图，或是将公司战略意图有效地传达给分子公司。

第二，组织绩效管理、评价。

第三，员工绩效管理、评价。公司部门负责人的首要任务是将公司战略意图转化为内部员工每一天的工作，即构建员工绩效管理体系。

愿力

愿力是指如何激发员工的工作热情，将个人利益融入集体利益之争，为公司战略目标的实现而奋斗。

战略执行愿力包括三个构成体系：

第一，薪酬激励机制。即如何将分配制度与公司目标责任相链接。

第二，员工职业生涯规划。企业在发展的同时，要创造机会让员工得到同步发展。

第三，企业文化建设。企业文化理念和工作氛围会在无形之中影响员工的执行愿力。

能力

战略执行能力分为组织层面的能力和个体层面的能力。

组织层面能力。组织层面的能力，通过组织管控的模式+组织流程的优化+组织架构体系的设计共同完成。

个体层面能力。员工能力体系的构建，通过岗位分析能力、素质模型管理以及招聘和培训体系的建设完成。其中，岗位分析解决员工能力的标杆问题，招聘与培训体系解决现有员工和能力标杆之间的差距。

在战略执行力体系中，企业的目标与责任处于首要位置，公司战略规划、组织绩效管理与评价以及员工的绩效管理与评价统称为“战略绩效管理”，决定企业目标与责任体系的构建。

2.传统财务指标考核的局限性

很长时间以来，欧美企业都在用单一的财务指标考核企业绩效。传统的财务指标考核存在局限性，主要表现在四个方面：无法评估未来的绩效表现、忽视企业长期利益、忽视企业整体竞争力、无法全面反映整体的组织绩效。

无法评估未来的绩效表现

财务指标无法评估未来的绩效表现。企业管理强调事前、事中和事后的控制。使用单一的财务指标考核企业绩效，集团总裁最后看到的只是公司的财务数据，是既成的事实，而忽视了企业营业前、营业中的一些指标。

忽视企业长期利益

单一的财务指标评价体系会导致经理人关注短期财务行为，忽视企业长期利益

【案例】

A医院绩效评价体系的弊端

A医院的战略定位是建设综合化的医院，医院内所有的科室齐头并进，共同发展。该医院在绩效分配制度上采取经济承包责任制，各个科室员工的收入和科室利润挂钩。随着A医院的发展，这种单一的财务指标评价体系的弊端逐渐显露出来。

首先是人才危机。对于一所综合性大医院来说，医疗团队的建设至关重要。A医院每年都会从全国知名医学院引进人才，分配到各个科室之中。但是因为新来的人会分走科室的一部分利润，导致各个科室都竭力排斥和反对新晋人员。

其次是脑体倒挂。A医院的骨外科技术在全国具有很高的知名度，很多患者慕名而来。实行经济责任承包制之后，一个骨外科的护士一月的收入比其他科室的主任医师还高。导致医院很多医师的不满与离职。

再次是医疗成性。由于各个科室追求单一的经济指标，很多医生给患者多开药、开贵药，并且过度医疗，出现医疗成性的问题。

A医院员工过度看重眼前利益，忽视了医院长远的战略利益，这是单一的财务指标评价体系的弊端之一。

忽视企业整体竞争力

如果企业高层仅仅关注财务指标，可能会导致企业整体竞争力的下降。虚假的财务指标的增长，背后掩盖的可能是企业整体竞争力的下降、品牌知名度降低、客户满意度下降和产品退货率升高等。如果这些潜在的危机得不到及时解决，最终就会造成企业整体财务指标的下降。

无法全面反映整体的组织绩效

单一的财务指标考核无法全面整体地组织绩效，因为短期财务指标的获取可能以牺牲企业战略利益为代价。

要点提示

财务指标考核的局限性：

① 无法评估未来的绩效表现；

② 忽视企业长期利益；

③ 忽视企业整体竞争力；

④ 无法全面反映整体的组织绩效。

3.平衡计分卡理论的四个考核指标

单一财务指标体系的局限与弊端越来越被世人所认同，1990年美国哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰和复兴战略管理咨询公司总裁大卫·P·诺顿提出了一种全新的绩效评价工具——平衡计分卡，希望找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式。直至今日，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

平衡计分卡通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷。

财务类指标

在平衡计分卡中，绩效评价体系不再仅仅涉及财务指标，还包括与财务有关的各项指标，例如，投资回报率、现金流量、盈利率和利润等。

客户类指标

平衡计分卡中的客户类指标是指与市场和客户有关的一些评价指标，例如，客户满意度、市场份额、用户数量和平均用户收益等。

内部运营类指标

内部运营类指标指的是企业内部流程运作，例如，安全事故率、工程项目完成周期率、工程项目质量和返工率等。

学习发展类指标

学习发展类指标也称为“学习成长类指标”，包括新业务服务收入、内部员工满意度、部门协作满意度和员工收入等。

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。