关于完善我市国有企业经营业绩考核制度的调查与思考

我市是国家老工业基地，国有企业、国有资产在国民经济中占有较大比重，建立和完善国有企业经营业绩考核制度，严格将考核结果与奖惩挂钩，形成重业绩、讲回报、强激励、硬约束的机制，可以引导和鼓励国有企业负责人尽职尽责，切实维护所有者权益，努力实现国有资产保值增值。近期，我们就这个问题进行了专题调研。通过调研，我们感到，我市在国有企业经营业绩考核制度建设方面起步较早，基础较好，在全国较为领先，但还需要进一步健全和完善。“十一五”期间，我市必须深入贯彻党的十六届五中全会精神，巩固已有成果，进一步深化改革，使武汉国有企业经营业绩考核制度建设走在全国前列，大力提高国有经济综合效益和竞争能力。
　　一、国务院国资委对中央企业负责人经营业绩考核的主要做法
　　根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》,国务院国资委从2004年1月1日起，对中央企业董事长、副董事长、董事,总经理(总裁)、副总经理(副总裁)、总会计师，党委(党组)书记、副书记、常委(党组成员)、纪委书记(纪检组长)（依照执行）等负责人进行经营业绩考核。考核实行年度考核与任期考核（一般以三年为考核期）相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩，采取由国资委主任或者其授权代表与企业负责人签订经营业绩责任书的方式进行。
　　年度和任期经营业绩考核指标都包括基本指标和分类指标两大类。其中，年度基本指标包括年度利润总额和净资产收益率，任期基本指标包括国有资产保值增值率和三年主营业务收入平均增长率；年度和任期分类指标都由国资委在责任书中确定，所有指标都赋予相应经营难度系数。在考核期初，由企业负责人提出年度、任期经营业绩考核目标的建议值，报国资委审核确定。在考核期末，接受考核的企业负责人依据经审计的企业财务决算数据，对年度、任期经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析，形成总结分析报告，报国资委考核。国资委依据综合考核得分，确定考核等次和奖惩意见，据此对企业负责人实施年度薪酬奖励和任期中长期激励等。
　　年度、任期经营业绩考核结果分为A、B、C、D、E五个级别。年度考核结果为C级以上的企业负责人可得到数倍于基薪的绩效年薪，其中A级为 2－3倍、B级为1.5－2倍、C级为1－1.5倍、D级为0－1倍，E级没有绩效年薪。企业负责人任期考核的奖惩措施是，A级和B级按期兑现全部延期绩效年薪，并给予相应的中长期激励；C级按期兑现全部延期绩效年薪； D级和E级除根据考核分数扣减延期绩效年薪外，还根据具体情况不再任命、续聘或进行工作调整。此外，对社会、行业和企业发展做出重大贡献的企业负责人，国资委还设立特别贡献奖。
　　2004年是中央企业实施经营业绩考核的第一年，179家中央企业的考核结果为：25家A级、141家B或C级、9家D级、4家E级。其中，因重大安全事故，中煤能源集团从A级降为B级，中国水利水电集团从B级降为C级；南航集团由于重大财务违纪事件从B级降为C级；4家E级企业被要求限期整改。国资委对中央企业负责人2005年度业绩考核工作目前尚未结束。
　　二、我市国有企业经营业绩考核制度建设的概况
　　我市国有企业经营业绩考核制度建设大致分为两个阶段。
　　第一阶段，1994年至2005年组建新的市国资委之前。原市国资办主要开展了对我市国有资产授权营运机构负责人经营业绩考核的试点工作。早在1998年，我市出台《武汉市国有资产营运机构经营业绩考核评价办法（试行）》，对国有资产授权营运机构的法人代表（董事长）进行考核，考核结果与年度收入挂钩，实行董事长年薪制。年度薪酬分为基薪（含基础工资、岗位工资、工龄工资）和绩效薪两个部分，基薪不与经营业绩挂钩，绩效薪根据经营业绩考核结果确定。企业经营班子其他领导成员的年薪在董事长年薪基础上浮动，一般总经理约为董事长的90%-100%，其他领导成员平均约为董事长的60%-80%。2003年原市国资办授权营运机构17家，纳入考核14家，董事长年薪最高14.05万元、最低8.01万元、平均11.2万元。2004年原市国资办授权营运机构仍是17家（不含经发投与机场迁建），纳入考核15家，董事长年薪最高15.7万元、平均12.8万元。这两年纳入考核的国企经营班子其他领导成员的年薪一般为董事长年薪的60%-80%。
　　第二阶段，2005年组建新的市国资委之后。新组建的市国资委修改、充实和完善原来的国企经营业绩考核办法，研究制订《武汉市国资委出资企业负责人经营业绩考核暂行办法》（以下简称《办法》），目前已广泛征求我市国有资产授权营运机构、市法制办、财政局、审计局、地税局等相关部门意见，即将正式颁布实施。从2006年起，我市将按《办法》对国资委出资企业即原国有资产授权营运机构负责人进行年度经营业绩考核。
　　如表1所示，《办法》设计的考核评价体系由定量（基本指标和分类指标）和定性（评议指标）两个方面的指标构成，分别占70%的权重和30%的权重，两类指标的综合加权得分即为考核最终得分。在定量指标中，基本指标占70%权重，包括年度利润总额（占30%）、净资产收益率（占40%），分类指标占30%的权重；定性指标，即评议指标，设计了14个方面的内容，针对不同的营运机构，从中选取10项进行评议，每项占10%。最后根据综合得分确定考核结果，分为A、B、C、D、E五个等次，作为绩效薪发放的依据（见表2）。目前，市国资委正在与授权营运机构逐一研究，确定考核指标涉及的具体数值，为签定年度经营业绩责任书做准备。

表1　武汉市国资委出资企业负责人年度经营业绩考核制度评价体系

　　计分 计分=∑单项指标
　　综合得分 （基本指标+分类指标）*经营难度系数*70%+评议指标*30%

表2　武汉市国资委出资企业负责人绩效薪发放标准

　　我们认为，《办法》的出台有诸多方面的积极意义。一是通过对国资授权营运机构负责人经营业绩的年度和任期考核，形成经营责任落实机制，促进企业经营效益和竞争力的提高。二是通过实施业绩考核与收入分配挂钩，较好地解决了企业负责人薪酬与绩效脱节、待遇与贡献脱钩、自定薪酬和薪酬只能升不能降等问题，进一步调动企业负责人的积极性。三是突出对企业关键绩效指标的考核，强化企业薄弱环节的管理，推动企业的改革改制和技术创新、管理、机制等各方面的创新。
　　三、完善我市国有企业经营业绩考核制度值得探讨的几个问题
　　（一）关于考核范围。我市目前只对国资营运机构进行经营业绩考核，还没有对国资营运机构下属国有企业的负责人进行经营业绩考核，不利于充分调动国有企业负责人的积极性。
　　建议扩大考核范围。在不断完善国资营运机构负责人经营业绩考核的基础上，建立对国资营运机构下属国企负责人进行经营业绩考核的办法，以充分调动国有企业经营者的积极性。在现行“两级三层”国资营运监管模式下，我市宜采取下列措施逐步扩大国有企业经营业绩考核范围：一是结合国有企业战略性重组，尽量减少在竞争性产业领域设立国有资本营运机构，扩大对大中型国有企业集团的直接监管范围。二是选择若干行业和代表性企业，开展对国资营运机构下属国企负责人进行经营业绩考核的试点工作，探索经验、逐步推广。通过几年努力，将我市国有及国有控股企业全部纳入考核范围。
　　（二）关于考核分类。《办法》将被考核对象分为四大类，即管理型控股公司、生产经营性企业集团、投资公司、主要承担政府政策性业务的公司。这种分类没有充分考虑企业所处的不同行业、资产经营的不同规模、主营业务的不同特点、经营难度的差异以及承担社会职能的多少等因素，造成企业之间苦乐不均。
　　建议细化考核分类。借鉴国务院国资委对中央企业的考核办法，按照企业所处的不同行业、资产经营的不同规模、主营业务的不同特点、经营难度和承担社会职能的差异，赋予相同考核指标不同的企业经营难度系数，实事求是、公平公正地进行科学的分类考核。企业经营难度系数要根据企业净资产、资产总额、营业（销售）收入、利润总额、职工平均人数、离退休人员占职工人数的比重等因素加权计算，分类确定。
　　（三）关于考核指标。节约型企业建设和技术创新两项重要指标在考核指标体系中权重较低，在权重只有30%的评议指标中分别只占10%的权重。我市“十一五”规划提出，到2010年，全市自主创新能力显著增强，研发经费支出占GDP的比重达到2.4%，单位生产总值能源消耗比“十五”期末降低20%左右，年均节能率达到4.4%。我市国有企业在这两个方面大有潜力可挖，目前《办法》指标设计对促进节约型企业建设、增强自主创新能力的激励不够。
　　建议优化定性指标。突出考核关乎企业可持续发展的重要指标，加大企业创新能力建设和能源资源消耗的考核力度，增加企业技术创新情况、节约型企业建设情况两项考核指标的权重，均调整为20%左右。
　　（四）关于任期考核。《办法》虽然包含任期经营业绩考核内容，但没有制订任期经营业绩考核计分办法，任期考核操作难度较大。我们认为，企业经营活动具有周期性，只进行年度考核，不进行任期考核，容易导致企业负责人经营行为短期化，对企业可持续发展不利。
　　建议尽早进行任期考核。首要问题是尽快制订详细的任期经营业绩考核计分办法，使任期考核具有操作性。其次要坚持实行年度考核与任期考核相结合，把国有资产经营的近期目标与中长期目标统一起来，实现国有企业的健康可持续发展。
　　（五）关于考核执行。实行国有企业经营业绩考核，在具体执行中，以下两个问题需要引起高度重视：一是我市有些“武”字头大型企业正在积极引进战略投资者，进行股权多元化改制，可能很快转变为混合所有制企业甚至非国有控股企业，对这些企业的负责人，如果完全按照《办法》执行，不能充分体现改制企业的特点。二是对考核结果为D级和E级的企业负责人，根据《办法》规定，除扣减年薪外，还将根据具体情况，不再对其任命、续聘或对其进行工作调整。由于我市职业经理人市场尚未成熟，新的企业负责人聘任和原企业负责人退出等都是比较棘手的问题。
　　建议，其一，对改制企业，应考虑制定区别于其它非改制企业的考核办法。改制企业比非改制企业工作难度要大得多，特别是对于实行重大资产重组的企业，或者并购、兼并接收部分劣质资产的企业，考核评价体系不仅应该考虑企业资产的保值增值方面的重要指标，还应该有体现企业在国有经济战略性重组方面的重要指标。其二，健全国有企业经营者进入和退出机制。对考核结果为D级和E级的企业负责人切实进行工作调整。参照国务院国资委全球遴选中央国企高级管理人员的方法，至少在全国范围内选聘新的企业负责人。
　　（六）关于经营业绩责任书签定。签定经营业绩责任书是贯彻落实《办法》的重要环节。据我们了解，2006年度全市国有资产监督管理工作会议已经召开，但国有企业年度经营业绩责任书还没有签定，这对2006年度国有企业生产经营计划安排和改革发展工作都或多或少产生一定的滞后影响。
　　建议尽快签定年度经营业绩责任书。在上一会计年度结束后，即签定年度经营业绩责任书，便于企业负责人尽早明确目标，安排生产经营活动。年度经营业绩责任书签定时间应相对固定，形成制度化。

本室课题组