一、二级组织绩效考核目的

基于事业部分解到各职能部门/各项目的绩效指标、目标、行动方案，以客户需求为最终导向，兼顾公司企业文化、规章制度、基础管理的要求。关注各项目管理、服务最终效果和过程控制，以绩效辅导和改进提升为主，发现管理、服务过程中存在的问题和不足，深入分析原因并加以改进，提升项目自我改进能力。

二、绩效考核权重分配表

（一）职能部门

注：评分依据详见附件四

（二）管理处

说明：1、BSC指标及承接事业部行动方案完成情况的考核评分：各归口职能室根据所负责的BSC指标及行动方案对各管理处的完成情况进行考核评分（考核标准详见《住宅事业部BSC考核标准》），将评分结果记录在《住宅事业部管理处BSC评分表》，并由综合管理室汇总。BSC指标完成情况采取季度考核形式，每季度的前2个月不纳入考核，季度前2个月满分70分，第3个月满分100分。

       2、现场检查及问题改进的考核评分：各职能室每月根据项目分类对各管理处进行现场绩效考核评分，将评分记录在《现场绩效检查记录表》，项目现场绩效考核得分亦为本季度各月份现场绩效考核得分。季度首月或次月未受检查项目沿用上季度现场绩效得分平均分。

3、其他工作绩效考核评分：各职能室每月对各管理处临时工作进行考核评分，将评分结果记录在《其他工作（临时性）评分表》。

注：其他工作（临时性）主要包括：

管理：临时安排工作、各类数据统计上报及时率/准确度等；

综合：临时安排工作、各类数据统计上报及时率/准确度等；

技术：临时安排工作、FMMIS及各类数据统计上报及时率/准确度等；

安全：临时安排工作、各类数据统计上报及时率/准确度等；

4、事业部领导绩效考核评分：事业部总经理每月根据各管理处总体管理服务情况进行考核评分。

三、管理处现场绩效考核办法

以事业部09年3月份项目调研时填报的项目评分表为依据，综合评估各项目基础设施、财务状况以及社会影响力，制定住宅事业部项目分类及绩效考核系数。分类的目的在于确定事业部重点关注项目，兼顾各项目基础及设施设备的客观现状，制定项目考核频次及绩效系数。其中，绩效考核系数只影响工程类检查问题。

（1）项目分类及现场工程类问题绩效考核系数表：

注：带“*”项目为公司组织绩效考核重点项目。

（2）现场绩效考核频次：

（3）新入伙项目现场考核办法：新入伙项目一年内每两个月检查一次，在入伙半年内的现场考核结果只作参考，不纳入绩效考核范围。主要目的是通过现场绩效辅导，帮助新项目的运营管理工作尽快进入正常轨道。新入伙项目运营半年后，现场考核结果正式纳入绩效考核。

四、绩效考核计算方法：

（一）管理处：

绩效考核实际得分=BSC评分×30%+现场检查及问题改进得分×50%+

其他工作得分×10%+事业部领导评分×10%

说明：1、BSC评分=汇总各职能室BSC评分

2、现场检查及问题改进得分=管理类×30%+综合类×20%+技术类×25%+安全类×25%

3、其他工作得分=汇总各职能室其他工作评分

（二）职能部门

绩效考核实际得分=各管理处平均评分×40%+事业部总经理评分×60%

五、绩效辅导

      绩效辅导目的是为了在绩效考核过程中绩效考核人员就绩效检查存在问题与现场管理负责人及相关人员进行沟通、反馈，并提出解决问题建议，辅导管理处改进和提升管理、服务综合水平。绩效辅导方式如下：

1、现场辅导：考核人员在绩效检查中发现问题，直接与岗位责任人指出具体存在问题，并提出改进建议，辅导岗位责任人改进和提升管理、服务水平。

2、召开绩效考核检查现场沟通会：考核人员与项目主任及相关人员进行直接沟通，考核人员将绩效结果进行汇总，分析问题根本原因，提出改进解决建议。充分收集和挖掘管理处服务和管理的亮点和创新举措，在现场沟通会上进行通报和肯定，在事业部范围内进行推广学习。

3、编写绩效检查报告，将绩效考核结果反馈给各管理处，必要时开具纠正预防改进措施，要求各管理处对绩效检查存在问题进行原因分析和限期整改，职能室对管理处在整改过程提供辅导。考核人员对绩效检查问题改进情况进行验证关闭，验证不合格的开具纠正预防改进措施，管理处若有需要可要求职能室给予现场辅导。

六、绩效激励

通过将组织绩效考核与个人绩效相结合，提升整体组织绩效运行的效果，着眼点在于督导、激励、改进而非惩罚。具体绩效考核根据WI-ZZ-ZH-003《事业部绩效考核细则》执行。

七、附件及附表：

1、附件一：《BSC考核标准》

2、附件二：《BSC评分表》

3、附表三：《组织绩效考核标准》

4、附件四：《职能部门考核标准》

4、附表五：《其他工作（临时性）评分表》

5、附表六：《    年  月绩效考核评分汇总表》

XX物业公司

2010年4月